Conduire le changement en 8 étapes

Publié le 21 août 2018 | Analyse

Incertaine, complexe, longue, éprouvante, les adjectifs qualifiant la conduite du changement ne manquent pas et jouissent rarement d’une connotation positive.

Dans « Leading Change » (publié en France sous le titre « Conduire le changement. Feuille de route en 8 étapes », édition Pearson), John Kotter propose une méthodologie permettant de mener à bien un projet de changement. Voici quelques morceaux choisis de ce livre considéré par le magazine Time comme l’un des 25 livres d’entreprise les plus influents de tous les temps…

Etape 1 – Instaurer un sentiment d’urgence

A quoi bon changer si la situation actuelle est confortable et satisfaisante ? La conduite du changement requiert des efforts, de la coopération, de l’engagement et parfois des sacrifices de la part de nombreux salariés. Si le statu quo est considéré comme préférable, alors le projet de changement n’a aucune chance d’être mené à bien. Un sentiment d’urgence est nécessaire. L’ensemble des collaborateurs doit percevoir clairement l’intérêt qu’il y a de mener à bien ce changement et de passer d’une situation A à une situation B.

Quand l’autosatisfaction est répandue, d’ordinaire, les transformations n’aboutissent à rien parce que trop peu de gens ont envie d’y travailler. Si le sentiment d’urgence est faible, il est difficile de constituer un groupe ayant assez de pouvoir et de crédibilité pour guider l’opération.

Ne sous-estimez jamais l’ampleur des forces qui accentuent l’autosatisfaction et contribuent au maintien du statu quo.

Etape 2 – Former la coalition directrice

Accomplir un changement majeur est si difficile qu’il faut énormément de force pour faire fonctionner le processus. Nul n’est capable, pas même un PDG de type monarchique, de mener à lui seul une tâche de cette ampleur.

Il est indispensable de constituer une équipe dont le rôle sera de mener à bien le processus de changement. Cette équipe doit disposer de quatre caractéristiques essentielles:

  1. Pouvoir : l’équipe doit être constituée de suffisamment d’acteurs clés (hauts dirigeants, managers opérationnels)
  2. Compétences : l’équipe doit être constituée de personnes réunissant différentes disciplines, différents niveaux d’expérience, différents domaines d’expertise
  3. Crédibilité : l’équipes doit réunir des personnes disposant d’une bonne réputation dans l’entreprise, tant sur le plan humain que sur le plan des compétences
  4. Leadership : l’équipe doit être constituée de personnalités ayant déjà fait leurs preuves pour mener à bien un processus de changement

Etape 3 – Définir une vision

L’autoritarisme et le micromanagement ne permettent en rien de dépasser les forces qui maintiennent le statu quo profondément enraciné au sein d’une entreprise. Seules une vision précise et une stratégie clairement définies permettent de susciter l’enthousiasme et l’adhésion indispensables à tout projet de changement.

Dans de nombreuses organisations, les salariés sont de plus en plus délogés de leur zone de confort, obligés de travailler avec moins de moyens, priés d’acquérir des compétences et des comportements nouveaux, et menacés de perdre leur emploi. Personne ne s’étonnera qu’un être humain rationnel n’en soit pas vraiment enthousiasmé.

Une bonne vision aide à surmonter cette répugnance naturelle car elle inspire l’espoir et est donc source de motivation. Une bonne vision reconnaît que des sacrifices sont inéluctables mais montre clairement qu’ils apporteront des bénéfices particuliers et des satisfactions personnelles bien préférables à ceux d’aujourd’hui.

Caractéristiques d’une vision efficace:

  • Imaginable : contient une représentation de ce à quoi l’avenir ressemblera
  • Désirable : satisfait les intérêts à long terme des parties prenantes
  • Faisable : comprend des buts réalistes et atteignables
  • Souple : est suffisamment générale pour permettre des initiatives individuelles
  • Communicable : est facile à communiquer et à expliquer

Etape 4 – Diffuser la vision

Accepter une vision de l’avenir peut être une tâche intellectuelle et psychologique éprouvante. Notre esprit engendre naturellement des questions : Qu’est-ce que cela signifiera pour moi ? Pour mes collègues ? Pour l’entreprise ? Quelles sont les autres solutions possibles ? L’une d’elles serait-elle préférable ? Pourrai-je m’adapter ? Devrai-je consentir des sacrifices ? Comment vivrai-je ce processus ? Etc.

Il est donc primordial de communiquer la vision auprès de tous les collaborateurs. Ce n’est qu’à grand renfort de communication et de pédagogie que la vision pourra être entendue, comprise, acceptée et mise en place.

La vraie puissance d’une vision ne se révèle que lorsque la plupart de ceux qui sont impliqués dans une entreprise ou une activité partagent la même conception de ses buts et de son orientation.

Le temps et l’énergie requis pour communiquer efficacement une vision sont directement en rapport avec la clarté et la simplicité du message. Il semble que la communication fonctionne au mieux quand elle est directe et simple, au point d’atteindre une sorte d’élégance.

La répétition du message joue également un rôle majeur dans la diffusion de la vision et dans le succès de son assimilation.

Etape 5 – Responsabiliser les salariés

Il est rare qu’une transformation interne majeure se produise sans la participation d’un grand nombre de salariés. Or, s’ils se sentent impuissants, ces derniers ne participeront pas au processus de changement et s’y opposeront même. Pour que le processus de changement soit un succès, il convient de leur donner du pouvoir et de les responsabiliser. Cette responsabilisation passe par :

  • Rendre la structure compatible avec la vision et lever les freins organisationnels
  • Fournir la formation nécessaire aux salariés et leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences
  • Impliquer les collaborateurs en sollicitant leur avis grâce à une communication bi-directionnelle

Etape 6 – Obtenir des victoires rapides

Captivés par de grands rêves de transformation, certaines entreprises négligent la gestion des réalités du moment. Or, la crédibilité nécessaire pour soutenir des efforts de long terme doit s’appuyer sur des résultats positifs à court terme. Les changements majeurs réclament du temps, quelquefois beaucoup de temps. Si les porteurs du projet s’accommodent de ce temps long, les détracteurs du projet ne sont pas aussi tolérants et réclament rapidement des preuves convaincantes que leurs efforts portent leurs fruits. Il leur faut des chiffres clairs indiquant que les changements sont efficaces et que le processus de changement ne va pas mettre l’entreprise en danger à cause des ressources qu’il consomme à court terme.

Une victoire rapide présente au moins trois caractéristiques:

  1. Elle est visible, tous les collaborateurs peuvent la constater
  2. Elle n’est pas ambigüe, les chiffres attestent de cette victoire
  3. Elle est clairement en rapport avec le processus de changement

Ces victoires rapides prouvent que les efforts ne sont pas vains, elles sont une récompense morale pour les acteurs du changement et contribuent à fragiliser les cyniques. Mais surtout, ces victoires rapides créent une dynamique positive extrêmement bénéfique à l’ensemble du processus de changement.

Etape 7 – Consolider les gains et accentuer le changement

L’opposition au changement, irrationnelle et parfois sournoise, ne disparait jamais entièrement. Malgré un sentiment d’urgence, une vision précise, une équipe motrice, une communication claire, des salariés responsabilisés et quelques victoires rapides, le processus de changement peut encore être menacé par des résistances invisibles : force de l’habitude, organigramme, système d’évaluation, interdépendance entre les services, relations de pouvoir, etc.

Pour faire face à tout risque de régression, il ne faut surtout pas relâcher l’effort de changement et s’attaquer un à un à tous les éléments qui pourraient engendrer un début de rétropédalage. Le changement est un processus dans lequel il n’est jamais bon de rester à mi-parcours.

Etape 8 – Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise

Pour transformer l’essai et s’assurer que le processus de changement est totalement acté, il n’y a rien de plus efficace que d’en faire un élément constitutif de la culture d’entreprise. Mais là encore, cet ancrage peut prendre du temps et nécessite beaucoup d’efforts… C’est pour cela que le changement culturel intervient en dernière étape.

La culture d’entreprise n’est pas quelque chose qu’on manipule aisément. Pour qu’elle change, il faut d’abord parvenir à altérer les actions des collaborateurs, que le nouveau comportement ait apporté quelque avantage pendant une longue période, et que les collaborateurs aient vu le lien entre les nouvelles actions et l’amélioration des résultats. Ce n’est qu’à ce prix que les valeurs et les normes de comportement seront durablement modifiées, et avec elles l’ensemble de la culture d’entreprise.

La conduite du changement est un processus long et délicat. Son étape 4, Diffuser la Vision, est une étape cruciale qui malheureusement est bien souvent négligée par les entreprises par manque de temps, manque de budget, ou pire, manque de considération vis-à-vis de leurs collaborateurs. C’est sur cette étape que Cygne Rouge vous accompagne afin que votre vision, et les changements qu’elle implique, soit diffusée efficacement auprès de vos collaborateurs, comprise et acceptée par ces derniers, et surtout que sa mise en place produise les effets escomptés.

Pour poursuivre cette conversation ensemble: 06.28.03.89.02 – julien.vaillant@cygnerouge.fr